Auslaufende Verträge bieten – als Alternative zur ressourcenintensiven kompletten Neuausschreibung - die Chance von Neuverhandlungen mit dem bestehenden Service Provider. Im Prinzip eröffnen sich drei Handlungsoptionen. Ergebnis aller drei Varianten sollte immer ein modernes, zukunftsorientiertes Vertragswerk, sowie marktkonforme Preise sein.

Nicht selten werden die handelnden Akteure vom drohenden Ende eines laufenden Outsourcings-Vertrags „überrascht“. Gefühlt ist man schon „ewig“ beim derzeitigen Dienstleister, die genauen Vertragsdetails sind in der Schublade verschwunden und schlimmstenfalls existiert keine Datenbasis, die rechtzeitig eine Erinnerung an Einkauf und Fachabteilung schickt.

In einigen Fällen erinnert der Dienstleister von sich aus daran, dass bald die Vertragsgrundlage verwirkt ist. Wenn er im gleichen Atemzug erwähnt, dass es überhaupt kein Problem wäre, die Vertragslaufzeit auf Basis der derzeitigen Konditionen zu verlängern, dann sollte zumindest der Einkauf aufhorchen, denn solche Angebote lassen in manchen Fällen darauf schließen, dass ein guter Einkäufer hier sicherlich mit etwas Verhandlungsgeschick bessere Konditionen für sein Unternehmen aushandeln kann.

Nachfolgend soll ein Blick auf mögliche Handlungsoptionen geworfen werden, wie es weitergehen kann, ohne allzu disruptiv mit den betroffenen Services umzugehen. Aristoteles hält hierfür den handelnden Personen einen Leitstrahl vom Leuchtturm bereit: »Wir können den Wind nicht ändern, aber die Segel anders setzen«.

Option 1: Vertragsverlängerung mit dem Bestandsdienstleister

Häufig findet sich in den Verträgen eine Verlängerungsoption. Wenn die Leistungserbringung generell stimmt, ein vertrauensvolles Miteinander den täglichen Umgang bestimmt, es keine grundlegenden Änderungswünsche gibt sowie interne Richtlinien eine Vertragsverlängerung unterstützen, dann ist diese Option diejenige, die am wenigsten Arbeit bereitet. Je nach Ausgestaltung des Vertrags kann diese Option einseitig, also nur durch den Kunden, gezogen werden oder es bedarf der Zustimmung beider Vertragspartner. Wichtig hierbei ist, dass in der Regel bestimmte Fristen gewahrt werden müssen – was wiederum für einen gut gepflegten Fristenkalender im Vertragsmanagement spricht. Sollte die Frist verstrichen sein, so ist der Kunde auf das Wohlwollen des Lieferanten angewiesen, was aber im oben geschilderten Szenario durchaus vorhanden sein sollte. Diese Option bietet sich ebenfalls an, um Zeit zu gewinnen, möglicherweise, weil keine Ressourcen verfügbar sind, um eine Angebotsanfrage am Markt zu starten und man sich durch die Verlängerung weitere zwölf Monate Zeit „erkauft“.

Eine Vertragsverlängerung hat jedoch immer auch eine andere Seite der Medaille. In den allermeisten Fällen sind es die Preise, die vor einigen Jahren noch auf einem anderen, deutlich höherem, Niveau lagen als zum Zeitpunkt der Vertragsverlängerung. Hier sollte unbedingt überprüft werden, ob eine Preisanpassung erfolgen kann, etwa unter Durchführung eines Vertragsbenchmarks. Eine entsprechende Benchmark-Klausel im Vertragswerk kann hier für signifikante Preisänderungen sorgen. Im Zweifelsfall sollte vorab eine Überprüfung mit einer IT-Sourcing-Beratung erfolgen, die auch über eine Benchmark-Datenbank verfügt, um das vorhandene Potenzial auszuloten.

Option 2: Neuverhandlung mit dem Bestandsdienstleister

Besteht die Notwendigkeit, den Vertrag oder Leistungsinhalte zu modernisieren oder zu verändern, aber grundsätzlich die Absicht, mit dem Bestandsdienstleister in eine weitere Vertragsperiode zu gehen, so bietet sich die Option der Neuverhandlung an, die exklusiv mit dem Bestandsdienstleister durchgeführt wird. Auch hier sollte die grundsätzliche Zufriedenheit mit den erbrachten Leistungen im Vordergrund stehen. Bei lange laufenden Verträgen nagt tatsächlich der Zahn der Zeit sowohl am Vertragsrahmen als auch an den Leistungsscheinen, auch die aktuelle politische Großwetterlage von Brexit bis Corona kann dazu führen, dass Vertragsinhalte angepasst werden müssen. Im Vorfeld der Verhandlungen sollten die Verhandlungsziele indes klar formuliert sein, von der Maximalforderung bis hin zu den minimal akzeptablen Verbesserungen. Neben den Zielen sollte auch die Verhandlungsstrategie vorab abgestimmt werden, so dass alle Protagonisten mit in einem Boot sitzen und mit einer Sprache sprechen. Außerdem können im Rahmen einer Neuverhandlung mit veränderten Leistungsinhalten die Preise – anders als bei der Verlängerung – direkt neu kalkuliert und verhandelt werden. Ist kein oder nur wenig Know-how im Unternehmen vorhanden, was sowohl die aktuellen Standards von Verträgen und Leistungsscheinen betrifft als auch die derzeit am Markt gezahlten Preise für diese Services, empfiehlt sich wiederum die Hinzuziehung von Spezialisten, wie etwa auf IT-Recht spezialisierte Anwaltskanzleien sowie IT-Sourcing- und Benchmarkspezialisten. Wichtig ist zu verstehen, dass nicht alle Wünsche uneingeschränkt durchgesetzt werden können. Auch seitens der Dienstleister wird es Ansprüche an die Modernisierung der Verträge geben und jeder Dienstleister ist stark daran interessiert, möglichst ohne Einschränkungen den eigenen Standard anbieten zu können. Daher sei nochmals auf die oben beschriebene Liste zu den Minimal- und Maximalforderungen verwiesen.

Option 3: Request for Proposal (RfP) – komplette Ausschreibung

Die dritte Option ist die aufwendigste von allen. Gründe für die Durchführung eines RfPs kann es viele geben, sei es ein zerrüttetes Verhältnis mit dem Bestandsdienstleister, zu hohe Preise, neue Services werden vom Bestandsdienstleister nicht angeboten, etc. Auch die interne Vorgabe, in bestimmten Abständen Preise und Leistungen direkt am Markt durch alternative Angebote zu verifizieren gehört dazu. Auf der anderen Seite gibt ein RfP immer auch die Möglichkeit, maximal disruptiv die Leistungserbringung auf ein anderes Niveau zu bringen, beispielsweise vom Hosting in einem traditionellen Rechenzentrum zur Erbringung der Leistung aus der Cloud. Wie schon erwähnt: es muss mit einkalkuliert werden, dass viel Energie und viele Ressourcen in die sorgfältige Erstellung der RfP-Dokumente investiert werden muss. Auch die Auswertung und Gegenüberstellung der Angebote, die aufgrund eines RfPs eintreffen werden, fallen nicht einfach vom Himmel, sondern müssen zusätzlich zum Tagesgeschäft gestemmt werden. Vielen Unternehmen fällt es nicht leicht, tatsächlich diese Ressourcen bereitzustellen, aber ohne eigenen Einsatz ist ein RfP-Projekt schon von Beginn an zum Scheitern verurteilt. Nicht zu vergessen ist hier auch die Service Provider Situation. Auch hier sind Ressourcen für komplexe und hochwertige Ausschreibungen knapp und diese Angebotserstellungen kosten eine Menge Geld. Daher gehen immer mehr Anbieter dazu über, die Erfolgsaussichten eines Angebotes vorab sehr intensiv zu analysieren und zu bewerten, ein Parameter ist hier auch die „Wechselneigung“ des potentiellen Kunden. Im Extremfall kann es dazu kommen, dass neben dem Bestandsprovider kein weiterer Service Provider überhaupt ein Angebot abgibt.

Wie in den beiden anderen Optionen zuvor kann natürlich durch den Einsatz eines professionellen IT-Sourcing-Beraters Know-how zugekauft und so der interne Aufwand minimiert werden. Aber am Ende konsumiert das beauftragende Unternehmen die eingekauften Leistungen, nicht der Sourcing-Berater. Deshalb müssen die RfPUnterlagen auch zum Unternehmen passen. Der Standard passt eigentlich nie. Natürlich darf ein weiterer Vorteil nicht verschwiegen werden: Sourcing-Berater kennen den Markt und können so zielgerichtet zum Erfolg des RfP-Projektes beitragen. Dazu gehört auch die „Motivation“ geeigneter Kandidaten, damit diese an der Ausschreibung, mit einem attraktiven Angebot, teilnehmen.

Auch wenn sich der Bestandsdienstleister am Ende eines RfP-Projektes wiederum die Leistungserbringung für die kommenden Jahre gesichert haben sollte: Er hat sich dem Wettbewerb gestellt und offensichtlich die Fachabteilungen und das Management überzeugt.

Ein modernes, zukunftsorientiertes Vertragswerk sowie marktkonforme Preise kann also auf verschiedenen Wegen erreicht werden. Fatal sind Situationen, in denen der eingeschlagene Weg scheitert – sei es, dass die Qualität der Ausschreibung schlecht ist, oder der Prozess wg. Zeitdruck abgebrochen werden muss.

Die Tendenz geht auf jeden Fall dazu, einen möglichst ressourcenschonenden Weg zu wählen, falls die Anforderungen und das Umfeld das zulassen.