Exzellenz in IT-Management und Digitalisierung

Digitalisierung 2.0 im deutschen Mittelstand: Der CIO übernimmt Verantwortung

Beim Thema Digitalisierung wird Deutschland allgemein und deutsche Unternehmen im speziellen oft als „Nachzügler“ bezeichnet. Dies trifft sicher für einige Themen (z. B. den Breitbandausbau) zu, ist aber in der Verallgemeinerung falsch. Gerade im deutschen Mittelstand gibt es zahlreiche Unternehmen, die das Thema in den letzten Jahren schon mit einigem Erfolg adaptiert und ausgebaut haben.

Organisatorisch war es in vielen Fällen (wir schätzen den Anteil deutlich grösser 60 % ein) üblich, das Thema Digitalisierung mit einer neuen, speziellen Abteilung (bzw. einem Unternehmensbereich oder einer eigenständigen GmbH) anzugehen. Da das Thema als entsprechend wichtig wahrgenommen wird, waren und sind diese zumeist direkt bei der Geschäftsführung angesiedelt. Diese kleinen Teams (i. d. R. 5-20 Mitarbeiter) sollten agil und flexibel agieren, um Digitalisierungstrends und –technologien einzusetzen und damit schnell Pilot- oder MVP- (Minimum Viable Product) Lösungen für die Unternehmen zu entwickeln.

Obwohl Digitalisierung unbestritten viel mit Informationstechnologie zu tun hat, wurden die IT-Abteilungen nur sehr selten mit dieser Aufgabe betraut. Der Grund liegt darin, dass die „klassische IT-Abteilung“ in den Unternehmen oft als zu langsam und unbeweglich empfunden wird – was auch in vielen Fällen stimmt, wobei dies auch mit der Aufgabenstellung zu tun hat. Die interne IT soll primär solide und sichere IT-Systeme bereitstellen und wird primär anhand Verfügbarkeits- und Performance-SLAs / KPIs gemessen.

Diese Anforderungen und Messgrößen passen aber gar nicht zu dynamischen, innovativen Digitalisierungsprojekten. Die Grundannahmen und Zielsetzungen waren also gar nicht falsch. Problematisch war und ist, dass die Bereiche „IT“ und „Digital“ weitgehend disjunkt aufgestellt und betrieben wurden und sich teilweise auch ein Wettbewerb zwischen diesen beiden Gruppen entwickelte.

Die IT-Abteilungssicht ist dabei (etwas vereinfacht): „Das Digital-Team hat alle Freiheiten, darf machen, was es will und muss sich an keine Regeln und Standards halten, mit vermeintlich unbegrenzt verfügbaren Budgets. Wir machen die Dreckarbeit und die ernten die Lorbeeren. Warum sollten wir hier noch unterstützen?“

Die Digital-Abteilungssicht demgegenüber (ebenfalls etwas vereinfacht): „Die ITAbteilung betreibt doch eigentlich nur das SAP und hält ein paar Server am Laufen. Sobald es innovative Themen gibt, wird sofort die Verweigerungshaltung eingenommen. Fast unmöglich für uns, mit denen zusammenzuarbeiten.“

Vielleicht etwas überspitzt dargestellt, aber definitiv hart an der Realität angelehnt. Dass diese beiden konträren Positionen oft zu Konflikten und selten zu gemeinsamen Lösungen führten, ist naheliegend. Somit scheiterte sehr oft ein zentrales Ziel: die Integration der „digitalen Piloten“ in den Regelbetrieb der Unternehmen, was für massiven Frust und gegenseitige Schuldzuweisungen sorgte.

Ein weiteres Problem in diesem Spannungsfeld ist der CIO selbst, sowohl von der Rolle her wie auch oft von der Person und dem Selbstverständnis. Oftmals sehr zurückhaltend, in einem zugegebenermaßen schwierigen Umfeld, hat er sich oftmals zu stark auf „Run the Business“ konzentriert und innovative Themen anderen überlassen. Das wandelt sich gerade enorm und wir sehen in vielen Unternehmen eine starke Hinwendung zum (starken) CIO und eine Stärkung seiner Rolle im Unternehmen und bei den Digitalisierungsinitiativen. Positiv ausgedrückt könnte man von der „nächsten Phase der Digitalisierung“ in den deutschen mittelständischen Unternehmen sprechen. Nach Phase 1 „Testen und Ausprobieren“ kommt jetzt Phase 2 „Realisieren und Betreiben“ und hier spielt der CIO und der klassische IT-Bereich eine wichtigere Rolle. Allerdings ist diese neue Rolle auch nicht besonders einfach einzunehmen. Der CIO muss sich selbst wandeln, um den durchaus unterschiedlichen Anforderungen gerecht zu werden.

Dazu gehören unter anderem (nur eine kleine Auswahl):

  • Anwendungsgerechte Applikationsstrategien: Für bestehende, stabile und wenig dynamische Applikationen ist ein klassischer Wartungs- und Release-Prozess angemessen. Bei Neuentwicklungen sollten agile Ansätze selektiv integriert werden. Im digitalen Bereich sind alle Entwicklungsprozesse agil und DevOps wird konsequent eingesetzt. Die IT-Abteilungen sollten hierfür solide und trotzdem flexible DevOps-Plattformen bereitstellen.
  • Plattformbasierte Cloud-Sicherheit: Während der Cloud-Einsatz im klassischen ITBereich selektiv und in einer kontinuierlichen Transformation erfolgt, wird im Digital- Bereich 100 % Cloud angestrebt. Dazu sind Cloud-Provider in Portfolios zu kategorisieren. Mit zentralen Vorgaben und Regelwerken wird die Informationssicherheit über alle Services und Anwendungsbereiche sichergestellt.
  • Umgang mit Daten: Im normalen IT-Betrieb sind Datenstrukturen und -volumen zumeist bekannt und relativ gut prognostizierbar. Im digitalen Bereich ist das Datenwachstum oft exponentiell und bedarf starken Anpassungen bei Filterung, Transport (Netzwerke) und Speicherung. Hier können komplett andere Technologien zum Einsatz kommen, um technische Skalierung zu ermöglichen.
Es gibt also tatsächlich noch klare Unterschiede, die die Aufteilung in zwei Bereiche scheinbar rechtfertigen. Diese müssen aber in der Zukunft wesentlich besser zusammenarbeiten, um langfristig einen Gesamtnutzen für das Unternehmen zu erzielen. Der CIO sollte die beschriebene Entwicklung zum Nutzen des Unternehmens und für sich selbst wahrnehmen. Wenn er die beiderseitigen Anforderungen und Limitierungen versteht und bedient, stärkt es seine Rolle im Unternehmen deutlich.

Peter Paul

Andreas Zilch